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2001年6月21日是什么星座
马力
不断创新的产品和服务在改善人们的生活，也在创造一个又一个qǐ业的辉煌。企业发展靠创新，这样的认识如今已经深入人心。然而，今天在中国真正做好、做到顶尖的创新企业依然很少。京东方显然是其中的佼佼者。
衡量一个企业创新的水平有多高，最广为接受的指标之一就是美国专利授予数。京东方在2020年获得2144件美国授予的专利，在世界上的所有企业中排名第13位。上榜前50名的中国企业中，还有排名第6位的台积电和排名第9位的华为；排在京东方之后的企业中，在与京东方相关行业内的还有排名第16位的三星显示、第19位的美光、第32位的夏普、第34位的LG显示等。从与这些国际、国内同行的对比可以看出，京东方在创新上成就非凡。
京东方不仅在美国专利授予数排名上有非常耀眼的成绩，从其他方面的指标也可以看出其在创新上的成就：每年新增专利申请量都非常大，其中发明专利占比超过90%；累计可使用专利超过7万件；在美国商业专利shù据库（IFI Claims）排名前五十的企业中连续多年增速最快。
创新的成果也体现在产品的行业地位上。全球市场调研机构Omdia数据显示，2020年，京东方在智能手机液晶显示屏、平板电脑显示屏、笔记本电脑显示屏、显示器显示屏、电视显示屏等五大应用领域出货量均位列全球第一。在软屏OLED（有机发光二极管，又称有机电激光显示）的市场上，京东方的产品也已经应用于píng果手机、华为折叠屏手机等多个场景，成为中国企业在这一领域创新的又一个里程碑。
然而，可能很多人想不到的是，这样一家如此创新的企业，此前曾资不抵债、濒临破产，因为支付不起电费而被拉闸限电。那么，京东方是如何走过来的呢？这样的“反转”背后，是什么样的精神力量在支撑着京东方不断创新？
从转型到上市，确定LCD为主营业务方向
京东方的前身是北京电子管厂，代号“774厂”，成立于中华人民共和国第一个五年计划期间。北京电子管厂曾经是中国电子工业的第一重镇，从其内部发展出很多国内当时的电子企业，因此它也被誉为“新中国电子工业的摇篮”。但是，在中国从计划经济向市场经济转轨的过程中，北京电子管厂一步步走向衰落，到1992年时已经连续亏损7年。
那时的北京电子管厂为了能够给工人发工资，组织他们去搬卸大白菜、折书页订书、织毛衣，富余女工由领导干部带队到长城饭店、丽都饭店等六大饭店去做保洁，车队冗余人员由领导带队在首都机场内开车送旅客登机、托运物品，厂里用不了的氧气装瓶外销……尽管如此，这些措施仍不足以挽救这家大厂。在1992年3月19日召开的全厂职工代表大会上，时任总会计师的王东升在报告中总结了电子管厂的基本情况：截止到1991年年底，企业累计账面亏损（明亏）达2895万元，潜亏达3563万元，两者相加达6458万元。1992年应归还的各项流动负债共计7587万元，企业流动资产抵不了流动负债。同时，生产技术、设施日益陈旧，人员负担越来越重，亏损进一步增加，企业已经陷入了恶性循环，难以自拔。由于长期拖欠工资，有些职工生活困难，甚至出现了到菜市场捡白菜叶维持生计的情况。
在市chǎng经济的大方向下，北京电子管厂如何才能“活下来”？为了从根本上走向市场，也为了摆脱巨额利息的压力、盘活qǐ业现金流，管理团队说服了银行，将欠款转成股份。这样的实践开创了中国债转股的xiān河，北京电子管厂成为后续全国范围内债转股实践的先行者。同时，“活下来”必须有新的资金注入，为此，1993年4月，2600多名员工自筹670万元种子基金，在北京电子管厂的基础上创立了北京东方电子集团股份有限公司。这样，京东方就成立了，并开启了市场化、专业化、国际化的创业征程。
京东方成立以后，努力发展新产品和新业务，对现有产品进行调整，帮助分流下来的人员再就业。当时的核心任务是挣钱，只要能挣钱，包括保健营养茶、爽口液、节能灯、烤鸭店等很多业务，京东方的人都做过。其中，有的业务能够赚点儿钱，有的业务也亏...
靠这些事情，京东方暂时可以发工资、报销医疗费了。但是，一家万人大厂，如果没有主营业务，靠这些“小打小闹”的生意，怎能长久地活下来呢？再说，仅仅活下来，肯定也不是京东方的追求。实际上，京东方从来没有放弃筹划更大的发展。要发展主营业务，就需要更多的资金支持。怎么办？
京东方“筹钱追梦”的道路异常艰难。继续找银行贷款？那时的京东方没有主营业务，没有稳定的利润和现金流，不可能有银行愿意冒险。找政府投资？政府也不可能把“真金白银”扔到没有希望的地方。上市？当时京东方没有主营业务，达不到A股上市的标准。公司领导班子评估了各种可能性，最后仅存的机会是选择当时比较“冷门”的B股上市。
企业上市在今天看来属于“高大上”的举措，在那时却并非如此。熟悉zī本市场的陈炎顺被任命为B股上市小组的组长，带领一个年轻的团队开始工作。当时公司中jué大部分人都不相信这家一度濒于破产的企业能够干出点什么名táng来，陈炎顺带领的团队竟然被老职工看成“一群小骗子”。终于，这些艰苦的工作得到了回报：1997年6月10日，北京东方电子集团股份有限公司在深圳证券交易所成功实现B股上市，筹集到3.5亿港元。那时的京东方从来没有过这么多的可支配资金。公司的同事们敲锣打鼓地欢迎上市小组的成员，让他们站成一排照相，并称他们为“十八棵青松”。
B股上市之后，京东方终于可以自己选择干点儿什么大事了。基于公司此前长久的探索以及与显示相关的业务经验，TFT-LCD项目逐步展现出其优势。到1998年，京东方确定了以显示为重点的主营业务。1999年xià，京东方成立TFT项目组，寻找这个行业的入口。到了2000年推介京东方A股增发时，京东方已经非常明确：下一步的重点是发展TFT液晶显示屏及其模块。当时京东方已经看出，主力产品显示器在全球仍呈高速增长的势头，中国将成为全球显示器的主要生产国，同时，主流数字媒体设备的显示技术也将发生根本性的变革，以TFT-LCD为代表的新型平面显示器件将大力发展并取代CRT成为主流产品之一，其市场成长性将在众多应用领域得以体现。
2001年1月，京东方在深圳证券交易所增发A股，至此，京东方的公司治理进一步规范化。2001年6月18日，进入21世纪的北京东方电子集团股份有限公司正式更名为京东方科技集团股份有限公司。液晶xiǎn示业务被作为公司主业来推广，公司也进入了加速发展的阶段。
跨国并购、扩建产线，实现跳跃式发展
此时，京东方领导层已经明确认定，TFT-LCD产业是信息产业领域发展最为活跃、应用范围最广、辐射能力最强、潜在市场zuì大但竞争也最为激烈的朝阳产业之一，值得京东方参与其中。这一选择并非空中楼阁，而是京东方恰当地运用了此前所积累的几方面的知识、经验的结果。第一，京东方此前与松下合资生产CRT显像管，了解了显示行业的上下游厂商。虽然CRT与平板显示有诸多技术上的差别，但是其共同点能够让京东方了解进入这一行业的门路在哪里。第二，京东方前身的主营业务中包括与半导体相关的内容，在中国率先做出了高纯度的半导体锗（germanium，Ge），并做出了半导体的二极管、三极管，因此，京东方对半导体行业有一定的了解。第三，京东方的前身也曾经成功研发了液晶显示器[从1981年的TN-LCD（扭曲向列型液晶显示器）到后来的STN-LCD（超扭曲向列xíng液晶显示器）]，京东方成立后，快刀斩乱麻地砍掉亏损项目时也尽力保留了一段时间的液晶项目，只是后续因为缺乏资金而不得不暂停这些项目，但是相关的技术骨干都被其安排到清华大学等机构去深造，后来这些人成为京东方进入TFT-LCD产业的顶梁柱。
然而，这些已有的知识资源尚不足以完成LCD的生产。为此，找到了主营业务的京东方开始寻找具体的技术路径。跨越技术门槛，常见的有三种选择：第一，通过支付技术转让费来引进产线；第二，自主jiàn造产线；第三，通过并购来获得核心技术。
相比之下，第一种方法风险小、见效快，为了企业的短期获利和发展，不失为一种权宜之计；但是这个选择的发展后劲不足：如果企业希望升级产品、提高竞争力，就要持续地向提供技术的企业支付技术转让费。京东方一度几乎要签订一份技术转让合同，希冀借用外方的技术来建造产线，只是在最后关头还是放弃了。
第二种方法的优势是确保己方掌握全部技术和工艺，但是需要从头组建技术队伍，面临多方面的挑战。那时自主建造产线的条件也根本不存在：20世纪90年代末期，中guó尚未形成该产业，在同行、科研院所中并没有这方面的人才储备供京东方去引入。而同行的泰国企业大多处于上升阶段，核心人才不会跳槽来到尚未证明自己决心和能力的京东方。同时，生产液晶面板需要大量的行业专利，行业各领先企业彼此依赖对方的专利，因此可以相互授权，而京东方这样的新晋企业没有自己的专利，要想建造产线开头必将极其困难。
第三种方法，通过并购得到起步所需的最基本的技术力量和专利，显然fēi常具有吸引力。但是这个选择的风险也很大：短期内资金压力大，而且并购后的业务与人员的整合也是非常具有挑战性的课tí。实际上，超过2/3的并购都在整合阶段产生了严重问题，降低了并购方的企业价值。
并购的机会在2001年出现。几经波折，京东方最终在2003年年初收购了韩国现代显shì技术株式会社（Hydis），获得了三条低世代的产线、销售渠道和专利使用权。事后京东方也总结认为，这次收购对于京东方来说，最具价值的是获取了发展TFT-LCD事业的关键技术、关键人才和关键客户，使其在较短的时间内实现了跨越，为高起点的技术创xīn奠定了基础。
京东方收购Hydis的谈判过程跌宕起伏，收购交易额创造了当时中国跨国并购的新纪录。为了能够快sù地完成所有审批手续，京东方的很多高管频繁出入国家各个部委。实际上，Hydis在出售给京东方之前，也曾有两个“搅局者”，只不过这两家公司并未如京东方那样有充分的产业准备，战略上并不坚定，甚至希冀通过耍小聪明来赚钱，这才让京东方最终实现并购。而在京东方并购Hydis交割完成之后一个月，韩国政府就出台政策，jìn止将高科技行业的企业出售给外国企业。京东方的机会确实是转瞬即逝的。而之所以能够“险胜”，与京东方的充分准备关系密切。正如法国微生物学家、化学家路易·巴斯德所说，“机遇偏爱有准备的头脑”。因为京东方在这方面做了大量的准备工作，与韩国现代进行了充分的合作，彼此之间已经有了深入的了解，所以并购才得以实现。
收购Hydis以后，京东方的专业技术和管理人员去新成立的韩国子公司京东方现代显示（BOE-Hydis）公司工作和学习。第一次到现场时，大家都穿着洁净的工服，现场的工作人员带着他们参观产线，从玻璃投入口开始，跟着工序走，一道道工序仔细查看，一直走到最后，走了zhěng整一天。京东方的技术和管理人员直接向Hydis有经验的韩籍工程师们请教LCD的技术问题，很快获得了这些老工程师的认可。这种扎实严谨的工程师精神也让京东方快速掌握了LCD产线的知识。
至此，京东方“孤独地走上了一条绝无回头机会的道路”。通过收购后的消化、吸收、再创新，2003年9月，京东方投资12亿美元自主建造北京第5代TFT-LCD产线。该产线（在京东方内部被称为B1产线）于2005年5yuè量产，结束了中国无自主液晶显示屏的时代，也翻开了中国自主制造液晶显示屏的新篇章。
因为液晶周期，也因为京东方刚刚进入这个行业，自身能力尚在爬坡，从2004年下半年开始，LCD事业就处于亏损状态。LCD面板的价格忽高忽低，这种液晶周期对于新进入这个行业、规模尚小、在良品率上正在不断suō小与行业领先者之间差距的京东方来说，是痛苦的。京东方亏损时，各种风言风语在坊间流传，甚至影响到京东方自己的职工。为什么要来做这样艰难的事情？搞合资公司舒服地挣钱不好吗？
逆境zhōng的发展困难重重。在北京的第一条产线顺利建成投产的过程中，京东方一直在寻求继续建造新的产线。然而，因为行业周期造成的亏损，京东方的产线扩张遇到严重的融资困难。怎样用有限的资金持续地进行产线扩张、提升企业的能力是京东fāng面临的一大难题。而与此同时，国际同行却在京东方与地方政府谈判进入实质性阶段时不停地出来“截胡”，证明自己拥有更成熟的技术，可以帮助地方政府更稳妥地推进显示以及上下游行业的发展，令京东方举步维艰。
当然，既然已经走上了这条艰难的发展道路，京东方显然别无选择，只能一往无前。恰恰是在这种行业低谷时，京东方进行了逆势扩张，坚定地在显示器件领域深耕，全面提升自身的能力。此后，合肥、北京、鄂尔多斯、成都、重庆、绵阳等地一条条产线的建造，使京东方的规模越来越大，效率越来越高，承受风浪的能力越来越强，行业地位越来越稳固。
京东方在显示器件领域的执着终于收获了市场的回报。京东方已经成为全球半导体显示产业龙头企业，在显示器件领域持续领跑，在LCD主流应用的市场占有率进一步提高。群智咨询提供的数据显示，2021年上半年，京东方在智能手机、平板电脑、笔记本电脑、显示器、电视等五大应用领域显示屏出货量持续占据全球第一，并不断引领细分市场技术及产品迭代。比如，京东方推出动态滑卷次数高达20万次的柔性滑卷屏、360度内外双向折叠屏等新一dài柔性显示产品。京东方还推出了55英寸超高清主动矩阵量子点发光二极管（AMQLED）显示屏、行业领先的480赫兹超高刷新率等专业电竞显示产品等。其中，京东方的柔性显示屏市场占有率持续稳居国内第一、全球第二，并应用于全球众多知名手机品牌chǎn品，获得业内的高度关注和认可。
在半导体显示业务以外，京东方在物联网方面的创新也在收获成果，在MLED（Mini-LED，小型发光二极管）、传感、智慧系统创新、智慧医工等领域实现了大幅增长。比如，京东方在2021年携手合作伙伴推出全球首款主动式玻璃基MLED电视，取得MLED技术领域的重大突破，为MLED市场向高端化演进树立了新的技术标杆，MLED产品的市场份额也大幅提升。jīng东方玻璃基背光75英寸四拼产品也成功量产交付，玻璃基主动式P0.9直显MLED产品已具备量产能力，Mini/Micro LED显示解决方案在商业显示、商务会yì、舞台演出、体育赛事、高端电视、游戏电竞等领域开辟了广阔的应用空间。京东方在传感事业医疗影像产品上的销量也大幅增长，已向欧、美、日、韩等国家的高端医疗器械企业量产出货。
在智慧系统创新事业方面，京东方已为中国工商银行、中国建设银行、中国农业银行、中信银行、招商银行等全国2000余家银行网点提供智慧金融解决方案。京东方智慧交通解决方案目前已在太原地铁、北京地铁、青岛地铁等11个城市地铁线路以及北京大兴国际机场、首都国际机场等5个机场落地应用，并向全国80%以上的高铁线路和22个城市地铁线路供应显示产品。京东方智慧园区解决方案已在北京、天津、重庆等20余个城市落地应用，为北京环球度假区提供近5000台智慧终端产品以及行业领先的智慧园区、智慧办公解决方案。在智慧医工事业fāng面，京东方将科技与医学相结合，先后在北京、合肥、成都、苏州等地布局多家数字医院，为人们提供“从预防、诊疗到康复”的全周期健康医疗服务。
从这些方面可以看到，京东方的创新已经融入各个不同的业务集群中，创新成为京东方的精神内核，也体现在业务的不断成功发展中。
“立世三心”的提出：文化引领企业前进
进入显示领域以后的京东方经历过多次波折。特bié是在进入这一领域早期，京东方的体量小、行业地位低，承受液晶周期的能力弱，必须忍受比较长时间的亏损。每当这个时候，京东方就要承受巨大的压力。
2008年，京东方正值zuì艰难的时刻，社会上对其不利的舆论甚嚣尘上，在公司内部也出现了不少动摇的念头，弥漫着悲观的情绪：我们已经那么努力了，没日没夜地干，为什么仍旧无法让公司摆脱亏损？wǒ们是不是入错行了？我们是不是没有做液晶的本事？我们还要熬多久才能见到曙光？
在这样的背景下，京东方时任董事长王东升在2008年4月公司成立15周年会议上明确提出，希望大家能够有“超越之心、敬畏之心、感恩之心”。他说：
无论是顺境还是逆境，京东方人始终保持一颗“超越之心”，并且将其转化为一种独特的精神文化价值体系……不断建立更高追求的伟大目标。……“超越之心”产生了一种chāo然的自我审视，能够清醒地正视自我局限与不足，由此而生“敬畏之心”。……正是因为敬畏之心，我们才能专心专注，精益求精，才能技有所长，日有所进。正是因为敬畏之心，我们才能具有谦逊的心境和包容的胸怀，在所有经济和社会关系中，真诚合作，分享共赢。……回味15年的心路历程，京东方还有一颗“感恩之心”。我们从未忘记投资者、客户、供应商和合作伙伴的信任，因为我们不敢忘却，忘恩就是负义。京东方需要感恩的对象太多，有政府领导，有各界朋友，还有我们的全体同仁。我们始终怀有一颗感恩之心，这种感恩源自我们曾经经历的艰难和沧桑，我们怎能忘记在寒冬中所得到的每一点温暖、每一缕阳光？
他还说：
2001年至2003年行业冬季，我们抓住了机会，实xiàn了并购战略，进入了TFT-LCD领域；上一个行业冬季，我们实现了扎根战略，确立了国内行业领先地位。……我们一定能够跨越本次行业冬季，克服困难，化市场低谷为成长机会，实现企业新的发展。
随着时间的tuī移，“超越之心、敬畏之心、感恩之心”在京东方越来越得到广大员工的共鸣，被简称为“立世三心”。这三种精神，引领着京东方不断突破行业困局，实现产线扩张以及行业地位的提高，凝聚着人心和力量。
“立世三心”引领京东方不断创新
靠着“立世三心”所概括的精神，京东方走出了发展的低谷，进入液晶领域，成为一个跟随者；而后，靠着“立世三心”精神的引领，京东方不断迎接挑战、持续创新。
从根本上来看，创新是对过去例行做法的否定，需要冒风险。只有具备冒险的勇气、长远的眼光、迎接挑战的责任感以及业务和技术改进的能力，创新才可能成功。比如，对高科技工业的执着，让京东方从来没有试图去做任何挣快钱的事情，而是坚守液晶这一业务板块。到1997年，京东方实现了B股上市，暂时拥有了发展所需的资金，一扫创立之初缺乏资金的阴霾。但是，那时京东方尚未确立足以支撑万人大厂发展的主营业务。当时，有外国的基金表示愿意与京东方合作从事房地产行业。显然，从赚钱的角度，“做东方电子不如做东方花园”。公司内部也有人提议做一家投资性的管理公司赚些快钱，因为那样肯定比做实业、做科技产品容易多了。然而，这些想法都被公司高层坚决反对，本质上就来自“我们生而干高技术工业”的信念（路风，2016）。
京东方从成立之初就继承了北京电子管厂这家军工企业的基因：做元器件、高科技、制造业，为国家做点儿实实在在的事情。进入液晶领域的核心原因之一就在于，中国当时的液晶消费市场非常大但是供给严重依赖进口。在2000年前后的十几年间，液晶显示器与芯片、原油、铁矿石等是中国每年进口耗资最多的几类商品。这还仅仅是算经济账。如果再加上政治、军事方面的考量，中国这样的大国必须在这样核心的零部件上有自己的供应能力。毕竟，任何在军事、经济上有重要意义的控制装备，都必然要有显示屏幕、要有人机互动的接口：从过去的显示技术进步到液晶显示，清晰度提高、能耗减少、占用空间缩小，意义非常大。过去几十年来国际化zài某种程度上确实在高歌猛进，但技术上各国之间的竞争、封锁其实从未停止，只不过近几年才表现得更明显、引起大众的关注而已。
在京东方的创新进程中，“立世三心”xiǎn然引领着其破浪前行。2009年12月，董事长王东升深刻地分析了当时严峻的形势。他说，京东方启动8.5代产线后，打破了外国对中国的技术封锁，外资携规模优势将大举进军中国。狼真的来了，竞争将白热化，而我们目前仍弱小。他还说，要坚持赶超世界领先，不搞低水平重复，不满足于国内唯一，要以世界领先为目标，选课题、落实课题、出成果，不能关起门来搞创新，而要在市场竞争中接受检验，在国际合作中积聚néng量。
在京东方的第一条5代产线投产之后，因为那次液晶周期的低谷比较长，而且京东方是一个新进入者，产品以小尺寸屏为主，成本也居高不下，所以5代产线严重亏损。最困难的时候，公司现金流遇到严重问题，银行拒绝新增贷款，京东方被迫卖掉了其所持的冠捷股份，甚zhì几乎着手把5代产线从上市公司剥离出来。当时曾经有一个计划，要把京东方的5dài产线和国内另外两条LCD产线合并，组建一家新公司。不管哪种选择，京东方从未试图放弃液晶业务，而是坚定地要把液晶显示面板业务搞下去。讨论三条产线合并时，王东升的计划就是到合并后的公司出任zǒngjīng理。显然，不管遇到多大的困难，董事长都要全身投入液晶领域。
这种对技术和产品创新的坚守，在企业亏损的时候，尤其困难。这中间，核心领导者王东升显然起到了引领作用，他以个人对创新的坚守和执着带动了整个企业对创新的坚守。正如京东方的一位高管所说：“房子在那里一堆，今天值50万元，明天值500万元，可一套房子还是一套房子，值了500万元就能让10家人去住吗？还不是只能住1家？所以是没有意义de。干工业就不一样了，能满足人的需求。这是正道……”
反之，如果一个企业只关注短期的利润或者股票价格，则很难保持这样的坚守。在资本市场上，京东方的A股和B股表现长期以来并不好。即使不考虑资本市场，纯粹从企业的投资回报来看，京东方进入平板显示这个主营业务十余年来的利润也并不丰厚。因此，纯粹从经济利益角度考量，京东方的财务表现确实不如很多房地产公司、金融公司等。
京东方对高科技制造业的坚守也源自其与外方合作的经历。京dōng方在改革开放、外资进入中国的大潮流中，多次参与兴办合资企业，比如1995年与日本端子株式会社合资的北京日端、1996年与日伸工业株式会社合资成立的北京日伸电子精密部件有限公司等。这些合资企业给京东方带来了精密管理的理念，也使其获得了一些利润。但它们其实都是日方合作伙伴的加工厂，产品的hé心部件都来自日本，中方派去日本研修的人员都无法接触到核心技术和工艺。北京松下彩色显像管厂到2009年10月最终停止运营、日方以100美元的xiàng征性价格将其股份卖给京东方时，松下结束了已有55年的CRT显像管制造的历史，但中方依旧没有全面掌握从头开始制造一个显像管的技术能力（路风，2016）。在与外国企业合资的过程中，京东方的核心高管层以及核心技术骨干都感到，如果自己没有掌握核心技术，那么永远无法取得行业领先地位，企业的发展永远没有前途。
这样的国际化经历使京东方在发展中始终放眼全球，着眼于国际最高的技术水准、国际客户最苛刻的技术要求。即使在发展的早期，京东方也从来没有将区域内或者国内的同行企业当作对标的标杆，而是从一开始就将目标确定为建立国际水准的企业。如今，京东方的企业愿景是“成为地球上最受人尊敬的伟大企业”。实际上，京东方的营业额多半来自国际客户，京东方的高管中精通英语、日语、韩语的比比皆是。
从精神到物质：各方面的管理努力
以“立世三心”为代表的精神力量鼓舞京东方坚守高科技制造业的阵地。当然，创新不仅需要精神力量，而且需要把这股强大的精神力量落实到日常的工作之中，在各个不同的工作阶段以对应的丰富管理实践来完成创新。
在京东方确定了要做液晶显示的1998年，行业内有三种主要的技术路线可供选择：PDP、FED与LCD。相比之下，FED技术的劣势已经很明显，可以不在考虑范围之内。那么，PDP与LCD两大技术路线的选择中，到底该选什么呢？PDP的产线，投入10亿元即可生产，可以快速见到利润，而且当时各项技术指标都优于LCD，也确实有一些日本和中国企业投资于PDP，但是，其在小尺寸屏幕上的性能不够，而且供应链上参与的企业不多，技术进步缓慢。相比之下，LCD需要投入百亿元级别的资金，且周期更长，但是上下游参与的企业特别多，技术进步迅速，可以应用于多种产品。怎么办？
面临两zhǒng技术路线之间的选择，为什么京东方能够选到最后被证明是正确的一边？京东方的总结是，“我们有两句话：一是在空间上，我们要站在月球看地球；二是在时间上，我们要看上下两个一百年”。最核心的内容是，过去几十年来液晶显示以及半导体技术的发展轨迹都展现出半导体技术进步的迅速：随着时间的推移，基于半导体的技术能够迅速实现成本的降低、可靠性的提升、性能指标的提高。当时，京东方梳理了自1879年以来的电子技术发展路线，研判出真空电子技术必然被半导体技术所替代的历史趋势。从技术基础看，PDP、FED依然为真空电子技术，而TFT-LCD是半导体技术，TFT-LCD必将胜出。京东方看到的大趋势是，电子器件领域发展的历史，基本上是半导体技术替代真空电子技术的历史，包括：①半导体晶体管和集成电路替代电子管；②以TFT-LCD为代表的半导体显示器件替代CRT真空电子显示器件；③以LED和OLED为光源的半导体照明器件逐步替代白炽灯和传统节能灯等电真空光源。所以，对技术规律的掌握奠定了京东方战略决胜的基础。
于是，在很多领域，基于半导体的技术都从最初的劣势变成了优势。从空间上，要看产品的应用场景，要选择应用场景尽可能多的技术，因为那样的技shù更有前途。为此，京东方选择了基于半导体的LCD技术ér不是基于真空电子的PDP技术。如今，PDP产品已经基本停止生产了，而LCD技术给京东方带来了巨大的成功。
京东方投资于OLED技术也是基于类似的考虑。OLED技术有与LCD技术类似的产业生态，参与的企业快速增加，应用场景广泛，技术指标也在快速提高，它代表了显示领域的wèi来，已经应用于一些高端产品。
针对半导体行业迅速发展变化的趋势，京东方还总结了一条“对钩曲线”，业内以京东方创始董事长王东升的姓氏而称之为“王氏定律”。其核心内容是：若保持价格不变，显示产品性能每36个月须提升一倍以上，而且这一周期正在缩短。京东方要想顺应这样的行业规律，不断提升自身在业界的地位，就一定要令自身的盈利和创新能力不断提升，超过行业的平均发展速度。在京东方内部流行的话是：“最核心的是技术创新，技术行不一定赢，但技术不行一定输。”这种对核心及关键技术的孜孜追求，已经成了京东方企业基因的一部分。
以“立世三心”为代表的企业精神也贯穿于京东方各个方面的管理之中，并体现为因地制宜的具体内容。很多简单的话语穿越了时间成为经典，它们应该是京东方人的精神财富。比如：简单和谐的人际关系，忠诚感恩的为人准则，竞争进取的人生态度，齐心协力的团队精神。再如沟通文化中的八个字：简单、直接、深刻、妥协。正如创始人王东升所言：“简单才可能直接，复杂了不可能直接，对不对？深刻，就是要把问题想明白想透了，但是该妥协时就要妥协，别一根筋。”京东方还提出，责任文化里要强调“三多”，即“多从自身找问题，多为解决问tí想办法，多为攻克难关挑重担”。
结语
京东方已经确定了自身的使命为“持续创新，为用户提供令人激动的产品、服务和体验，为利益相关者创造最大价值，为人类文明进步做贡献”。当然，创新的征途从来不曾平坦，反而布满荆棘。在未来的发展道路上，京东方必然要依赖强大的精神力量，去迎接一个个挑战，突破极限，达到新的高度。
参考文献
路风，2016.光变：一个企业及其工业史[M].北京：当代中国出版社.
创新发展，数字赋能 ——京东方数字化实践分享张羽[8]
感谢张志学教授，当年您曾教过我们“组织行为学”，这么多年我仍记忆犹新。在北京大学两年半的学习，对我后来的职业生涯至关重要。能取得今天职业生涯中的一点点成绩，要感谢光华管理学院，感谢张志学教授和各位老师对我多年的指导及帮助。
我首先介绍一下京东方的发展概况，然后再分享一下京东方数字化实践的发展历程、目标、现存问题与相应的应对策略。
京东方创立于1993年，现在是隶属于北京市国资委的一家国有控股上市公司。京东方的愿景是“成为地球上最受人尊敬的伟大企业”，这个目标比较高。京东方现在最核心的业务是显示屏，是该市chǎng全球第一的生产企业，除此之外，智慧系统创新、智慧医工、传感器及解决方案、MLED融合发展。在显示方面，京东方成为半导体显示领域的全球领导者；在智慧物联方面，成为quán球领先者；在生命科技和智慧健康服务领域，成为全球典范。京东方2020年的总营收达到1355亿元，2021年估计会超过2000亿元。
在二十余年的发展过程中，京东方一直tè别注重自主研发，研发投入占营收的比重平均每年在7%到7.5%之间，远高于行业平均水平（2%）。2020年京东方在研发方面投入了94亿元，截至目前累计自主专利可使用量达7万余件，其中，海外占比达35%，90%是发明专利，在全球国际专利申请中排名前十。2020年美国专利授权排行榜中，京东方以2144件的成绩排名第13位。大家用的手机、电脑、电视、笔记本电脑的显示屏，平均每4块就有1块来自京东方。京东方显示屏的市场占有率连续5年保持全球第一位，整体市场占有率在28%左右。显示屏是京东方最核心的主业，占营收的九成。
在生态建设方面，jīng东方提出“开放两端，芯屏气/器和”的生态产业链规划，两端指的是应用端和技术端，旨在营造协作共赢的产业环境。
京东方的信息化建设始于2003年导入ERP（企业资源计划）系统。随着业务的迅速发展，数字化系统在各个生产基地独立部署，历经20年已经成为支撑集团战略转型的重要抓手。从2012年到2017年，数字化伴随全国十几个生产基地逐渐成长起来。2019年，京东方着手整个系统的服务化、平台化和云化建设。从2020年开始，京东方进入“集中化、统一化、标准化”的整合阶段，旨在通过流程拉通、数据标准统一、系统整合，打造一个数字化可视的京东方。
京东方数字化转型的目标是：打造一个基于流程的、不依赖于人的、高效的数字化管理体系的京东方，利用数字化运营管理手段来提升整体的管理效率和管理水平，进一步提升客户的满意度，提高内部的运营效率。
流程就是说明企业要开展哪些业务、怎么开展。“基于流程”就是要把业务流程梳理清楚，企业日常经营活动都可以区分为一项一项的任务，即流程的梳理——做了什么事，怎么做最高效，由谁来完成任务，按照流程架构体系建设数字化系统。而“不依赖于人”则是把梳理好的流程按照集团要求的统一格式，通过业务书标准化，这样工作人员熟悉业务的时间会缩短30%，最大限度地减少内部运营管理对个人的依赖。
举例说明，做客户销售时，某个销售团队对客户的需求和偏好非常熟悉，对于怎么做能够满足客户需求也很清楚，但如果不把这些隐性知识“写出来”，转存于系统，就无法将个人的能力转化为组织的能力。我们把客户管理系统（CRM）建好之后，把客户的对接人、期望值、内部的审批流程、怎么做才能让客户感到满意这些信息呈现在系统当中时，个人的能力才能够转化为企业和组织的能力。
通过数字化运营平台的打造提高企业内部运营guǎn理的效率，这是我们希望在若干年之后能够实现的一个目标。虽然通过这些年的发展，京东方取得了一些成绩，但实际上还存在很多问题，离目标还有差距。目前京东方还存在端到端流程不通畅不标准、数据难统一难应用、IT（信息技术）系统端到端未拉通、组织—关键绩效指标—员工能力与流程不适配四大问题。虽然有各种各样的系统支持工作，但并没有形成密切的配合。
例如，从客户提出一个需求，到开发、生产、采购一系列运作，再到向客户交付，对于这些业务以前在经营当中很少从创新流程的角度来分析，所以现在希望能够从端到端（从客户端到客户端）把流程梳理得更清楚，并依据这样一个高效的流程来建设系统。这是还要继续深入的方面。
另外，实际上所有的数字化管理系统里最核心的就是数据的统一。京东方通过十几年的发展，在各个系统当中积累了大量的数据，需要花时间把数据标准在内部建立起来，使所有的系统都用统一的标准数据，实现“书同文”“车同轨”。在此基础上，京东方要进一步强化数据资产化的战略性，盘活数据资源，利用大数据、人工智能等先进技术为数据赋能。随着业务的发展，京东方建设了很多系统，在实际工作中这些系统并没有完全拉通，系统之间的搭接、配合也存在问题，这是一个需要持续改造、不断进步的过程，预计要3～5年的时间才能做出成效。
现在京东方的数字化系统有300多套，这些系统需要密切配合起来，在统一的流程kuāng架基础上进行标准化，才能成为一体，公司内部运行才能更加顺畅。
在梳理流程、业务的过程中，必然会出现一些考核指标，包括员工能力建设和未来流程建设。以下是推进数字化转型的一个大致思路和想法：
一是从集团的业务战略出发，由目前千亿元人民币的营收水平向千亿美元的营收水平迈进，这是京东方的业务目标。
二是流程的数据化。首先把线上数字化系统当中的数据固化下来，接下来是数据的可视化，再进一步把数据资产化。利用人工智能、智慧决策大数据的分析，推动生chǎn经营管理、应用数据创造价值等。通过统一转型的管理体系，规划转型项目，进一步推动整个IT系统的建设，达成数字化转型的相关目标。
目前，我们已经规划并输出了京东方整体流程框架，在2020年年底，输出了14个一级流程和936个三级流程。同时，我们对应用系统进行同步规划。目前有若干应用系统分布在各个业务领域，后期会根据整体规划再进一步地建设和优化IT系统，支撑整个流程管理体系的建设。
到目前为止，通过项目的实施，京东方的数字化转型已经取得了一定成效和阶段性的成果，其中包括shí间的缩短、成本的节省和计算效率的提升，但项目依然存在很多问题，需要进一步优化。
前面提到的是京东方在数字化转型内部管理体系建设方面正在做的一些事情。与此同时，京东方结合过去这些年在数字化建设方面的经验，正在输出一些对外的场景，对外开展业务。其中，智能工厂解决方案最为重yào，已经输出了成形的解决方案和产品，可对外提供智能工厂、工业园区和企业运营的相关解决方案。2020年，我们把这部分业务从原来零散的对外输出变成了由一家公司统一提供，形成了自己的工业互联网平台。这个平台经过一年多的发展，已形成一定的体系，包含智能工厂、工业园区、企业运营的解决方案，以及一些线上的信息……2020年，京东方已经服务了50多家生态伙伴，客户数量已经超过200家，另外还提供一些API（应用程序编程接口），一些大型服务方案也zài推进当中，整体上企业的成长速度还是非常快的。
京东方一直积极走数字化转型道路，以近二十年的信息化、数字化建设和经营为基础，基于“平台化、场景化、智能化、服务化”理念，打造工业互联网向外输出能力，推动产业升级。随着中国数字化管理水平的不断提升，京东方在这方面的业务需求也在持续增大。
最后我想分享一下关于京东方数字化转型的几点感受。首先，京东方数字化转型刚刚起步，未来五到十年都需要持续地进行数字化建设，才能达成理想的目标。
其次，企业的发展一定要有战略定力，需要有一群志同道合的人团结起来持续推进。自古以来的创新转型都不是一帆风顺的，不可能一蹴而就。
最后，企业创新转型（包括数字化转型）是一项长期的系统工程，不是短时间一阵风地搞运动，需要足够的耐心，在数年甚至更长时间内持续投入人力、物力。在企业经营有压力、利润有压力的时候，是完成当期的利润指标，完成经营的任务，还是在内部管理和研发上持续投入？这么多年来，京东方的选择都是后者。在经营困难甚至亏损时，京东方从来没有减少对研发的投入以及对内部管理创新的投入。
以上就是我的汇报和分享，谢谢！
01年6月21号出生属什么星座？
2001年6月（广州住宅布局）21日生辰八字，这是一个非常重要的日子，因为这天出生的人将拥有独特的性格和生命路径。那么，他们是什么星座呢？这也是很多人想知道的问题。根据农历和公历的转换，2001年6月21日出生的人是双子座。双子座是一个自由、独立和多才多艺的星座，这也是2001年6月21日出生的人的特质之一。
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